Credo Partners modell for systematisk utvikling av verdien i små og mellomstore selskap er i seg selv enkel, men krever omhu og troskap til modellens fem hovedpilarer for å virke:
1. En høy og tydelig ambisjon
Å sette høye mål er tvingende nødvendig for å fostre tilstrekkelig mot til å bryte ut av "småbedriftstilstanden". Utvikling krever å utfordre sannheter, tiltrekke seg nødvendige kompetanse, og våge å gjøre nødvendig investeringer som muliggjør at det iboende potensialet i bedriften kan realiseres. Våger man ikke dette, så er bedriften dømt til å forbli et mindre selskap. Erfaring viser at bedrifter enten er i vekst eller i tilbakegang, men aldri står stille. På denne bakgrunn mener vi i Credo at enhver eier skylder sitt selskap å sette en tydelig ambisjon og tilrettelegge for at selskapet kan utvikle seg for å realisere sitt iboende potensiale. Ambisjonen bør uttrykkes både kvantitativt (for eksempel topplinjeutvikling og EBIT-margin) og strategisk (det vil si hvor og hvordan man skal lykkes). Like viktig er det å legge ambisjonen tilstrekkelig langt frem i tid for å kunne gjennomføre en strategisk plan, men ikke så langt frem at tiden ikke "puster en i nakken". Typisk legger vi i Credo en 5 års horisont for oppnåelse av ambisjonen i våre egne porteføljeselskap.
Mot til å bryte ut av "småbedriftstilstanden"
2. En tydelig og fokusert strategi
Mindre bedrifter har begrenset med ressurser. Strategi i slike selskap skal fokusere på tre elementer: 1) Tydelig fokus ("less is more"), og 2) Prioriteter, det vil si hva selskapet ikke bruke tid og ressurser på, og 3) I hvilken rekkefølge gjennomføres prioriterte tiltak. Strategisk fokus bør defineres så smalt og tydelig at det kan tenkes at akkurat denne bedriften kan bli verdensledende innenfor sin lille nisje. Derved etableres et tydelig målbilde som forstås av alle, og målbildet blir en motor i bedriftens energi, kultur og utvikling. Credos erfaring tilsier at strategisk fokus bør være på de produktmarkeder og segmenter der selskapet oppnår høyest bruttomargin (dekningsbidrag). Bruttomargin er et godt mål på hvilken verdi et selskap leverer til sine kunder, og representerer den økonomiske kapasiteten selskapet har til å investere i kompetanse, markedsføring, produktutvikling og varemerke – faktorer som er avgjørende for hvilken kraft selskapet har i å drive sin utvikling.
3. En forretningsmodell som muliggjør den ønskede utviklingen
Mindre bedrifter har ofte innebygde konflikter som hindrer utvikling: Fabrikker skal fylles samtidig som man ønsker produktutvikling og fleksibilitet i salg og markedsføring, eier trenger utbytte samtidig som det skal investeres, ledere innehar roller de er godt kvalifisert til i dag, men ikke kvalifisert i forhold til fremtidige ambisjoner for selskapet. Credos erfaring er at det er svært viktig å adressere slike tema tydelig, og i forkant av at man starter selve utviklingssatsingen. For det første må prioritetene være klare: Hvis det er vekst som er målet, så må resten av forretningssystemet tilrettelegge for det. Da er det ikke viktig å eie egen produksjon hvis ikke dette skaper unik verdi for selskapets kunder; og, skalérbarhet i alle funksjoner må sikres, slik at det er lønnsom vekst som kan realiseres når selskapet utvikler seg. Hovedspørsmålet er: hva skal man drive med selv og hvorfor, hvilke tjenester skal man kjøpe av andre spesialister, og hvordan skaper enhver driftskostnadskrone verdi i forhold til selskapets kunder?
Tydelig fokus. Less is more
4. En organisasjon som representerer selskapets ambisjon
Mindre bedrifter er oftest underinvestert i ledelse og infrastruktur. Dette er ofte ikke tydelig i forbindelse med iverksettelse av et taktskifte mot en høyere ambisjon, men blir gjerne svært tydelig, og akutt, når svakhetene avdekkes 1-2 år inn i utviklingsprogrammet. Da kan slike svakheter være fatale og medføre at hele utviklingsprogrammet må vesentlig endres, eller stopper opp. Credos mantra er å gjøre endringer i forkant, det vil si før man merker at behovet er prekært. Dette krever en tydelig organisatorisk modell som er global i struktur, og hvor kompetanser bygges innenfor tydelig funksjoner. Det bør gjennomføres en systematisk vurdering av selskapets ledelse for å få et faktabasert grunnlag for å måle ledelsens kapasitet opp mot selskapets ambisjon og strategi. Endringer og forsterkninger i toppledelse bør gjennomføres tidlig i selskapets utviklingsfase.
5. En styringsmodell (corporate governance) med operativt og strategisk fokus
Mindre bedrifter er oftest operativt fokusert, og styremøtene domineres gjerne av hovedeier selv, samt eventuelt et eksternt styremedlem som sikrer at formalia oppfylles. For at små/ mellomstore bedrifter skal kunne utvikles i henhold til sitt potensial, kreves en mer balansert styring med både strategisk og operativt fokus i både selskapets styre og toppledelse. Dette må gjenspeiles i styresammensetting, styrets agenda, og hvordan det tilrettelegges for å bringe verdensledende kompetanse og nettverk til rådighet for selskapets læring og utvikling. Credo Partners har god erfaring med å rekruttere eksterne styremedlem som representerer kjernekompetansen for selskapets ambisjon og strategi inn i selskapets styre, og ansvarliggjøre disse gjennom deltakelse i attraktive aksjeprogrammer og bidrag i konkrete utviklingstiltak. Erfarne ledere fra virksomheter som representerer rollemodeller for selskapets utvikling, vil kunne være svært gode rådgivere og kloke styremedlemmer for slike bedrifter.
For at styret skal få kraft og tydelighet, bør eier avgi et tydelig oppdrag til styret i form av en "Eierskapserklæring" som tilkjennegir eiers strategiske ambisjon, rammer, tidslinje, samt mandat til styret i forhold til utvikling av selskapet. Denne bør jevnlig følges opp i eiermøter - gjerne et par ganger i året – i dialog mellom styreleder og eier. Ethvert styre bør ha tydelige Strategiske retningslinjer som grunnlag for alle sine beslutninger. Dette er et dokument som utarbeides i triangelet mellom Styreleder (som gjerne holder pennen), eier og Daglig leder. Dette dokumentet som ikke bør være mer enn et par A4-sider skal gi tydelige føringer til styre og daglig ledelse i forhold til hvilke prioriteter som gjelder, og hva som er hovedoppgaver og fokus for selskapet. Vår erfaring er at et slikt dokument – som er godt gjennomtenkt – sparer veldig mange ikke-fruktbare diskusjoner i både styre og ledelse. Dokumentet bør derfor sendes ut sammen med styrepapirer, og vil typisk bearbeides og utvikles videre en gang i året.
Et tydelig oppdrag i form av en eierskapserklæring
Kraftfull utvikling av små/ mellomstore bedrifter er et fag som kan læres. Utfordringen er at de fleste bedrifter bare kommer til å stå overfor én reell mulighet til å gjennomføre en akselerert utvikling av sin virksomhet i løpet av hele sin livssyklus. Det er derfor svært viktig for eiere å forberede seg i forhold til slike situasjoner. Å systematisk bruke ovenstående 5-punkts modell vil være et sterkt utgangspunkt for å kunne lykkes med ambisiøse utviklingsprogram for små/ mellomstore bedrifter som står overfor én reell mulighet for akselerert utvikling.
Credo Partners er et norsk investeringsselskap med spesialitet å utvikle verdier i mindre og mellomstore selskaper som aktive eiere. Selskapet har siden det ble etablert i 2003 aktivt deltatt i utvikling av ca. 20 selskaper, delvis i rollen som hovedeier, og delvis som partner til andre hovedeiere. Credo Partners har gjennom denne erfaringen etablert seg som en av Nordens tydeligste spesialister og kompetansemiljøer på verdiutvikling i små og mellomstore selskaper.