Klare roller er avgjørende for sunn verdiutvikling i virksomheter. I Credo bruker vi mye tid på å avklare roller og bidrag fra gründerne, ledelsen, styret og Credo-teamet i hver investering vi gjør. Små selskaper kjennetegnes ofte av uklare skiller mellom eier, styre og ledelse. I oppstartfasen kan det være effektivt at disse rollene samles i samme person, men vekst, profesjonalisering og god eierstyring krever tydeligere skiller. To sentrale roller det er lett å blande sammen er daglig leder og styreleder. Men sjefen og sjefen til sjefen har faktisk helt ulike oppgaver og suksesskriterier. Og er egentlig styrelederen sjefen til sjefen?
Her er noen tips og erfaringer om hva som kjennetegner en god styreleder. Denne første artikkelen vil ta for seg arbeidet styreleder gjør vis-a-vis styret og i styremøtene. I en senere artikkel vil vi fokusere på rolle og aktivitet mellom styremøtene, det vil si vis-a-vis daglig leder og i forhold til strategigjennomføring.
1. Vær dirigenten, ikke sersjanten
Veldig mange styreledere har vært eller er konsernsjefer i andre selskaper. De er trenet i å være frontfiguren som utarbeider visjonen, ansetter og utvikler lederteam, tar beslutninger, gir ordre, tar ansvar, går foran med et godt eksempel. De er resultatorienterte og viser gjennomføringskraft. Men disse egenskapene bidrar ikke spesielt godt i styrelederrollen. Tvert imot risikerer styreleder å stå i veien for en fruktbar felles problemløsing ved å fronte sitt eget syn på problemet for tidlig og for tydelig. Kvalifiserte styremedlemmer bli gjerne mer irritert enn motivert av en slik fremgangsmåte. For styreleder er ikke spørsmålet «Hva er den beste løsningen på dette problemet», men «Hva er den beste måten å diskutere oss frem til en løsning». Derfor er det heller ikke nødvendigvis en fordel at styreleder er en bransjeekspert. En slik ekspertise driver gjerne styreleder til å fokusere på å selv finne løsningen, heller enn å organisere en god felles beslutningsprosess.
Styrearbeid handler om tid til refleksjon og om å sikre at vi gjør tingene riktig, og derfor kjennetegnes gode styreledere av egenskapene tilbakeholdenhet og tålmodighet.
Effektive styreledere tar relativt lite taletid, og fokuserer sine inngrep i diskusjonen mer på prosess og personer enn innhold
2. Styret er ikke et vanlig team
Styret er ikke et team i tradisjonell forstand, som i idretten eller i ledelsen. De er ikke en gjeng som jobber tett sammen over tid for å perfeksjonere utførelsen av selskapets verdiforslag, og som må lære å stole på hverandres spesialiserte bidrag. Tvert imot, de fleste styremedlemmer har helt andre fulltidsjobber, har gjerne flere styreverv, og treffes bare fem-seks ganger i året. Oppgaven til styreleder er derfor ikke å bygge et tett sammensveiset team, men å legge til rette for at en gruppe eksperter kan løse nye problemstillinger effektivt. Dette krever at man på strukturert vis får frem forberedte innspill fra alle styremedlemmene, gir alle god anledning til å uttrykke sine meninger i møtet, og en evne til å drive diskusjonen til enighet og til klart formulerte og handlingsorienterte beslutninger.
3. Ta eierskap til forarbeidet og etterarbeidet
Hvis du tror hovedjobben til styreleder skjer i selve møtet, tar du feil. Det er bare toppen av isfjellet. Mesteparten av tiden til en god styreleder går med til å sette både den langsiktige agendaen og agendaen for det konkrete neste møtet, samt til å drive frem beslutningsmateriale som gjør styret i stand til å diskutere og beslutte. Agendaen bør være fokusert, det vil si ikke ha for mange agendapunkter, og styredokumentene må være konsise, drevet mot beslutning, og med klare, oppsummeringer og anbefalinger på første siden i dokumentet. Etterarbeidet krever også gode, handlingsorienterte protokoller, som holder styret og ledelsen ansvarlig for beslutningene som er tatt. Med gode styredokumenter kommer styremedlemmene bedre forberedt til møtet, og man slipper å bruke unødvendig tid til rene presentasjoner av saksforholdene.
4. Mål input mer enn output
Styrebeslutninger handler om strategi, toppledelse og risikostyring. Resultatet av disse beslutningene viser seg over de neste årene, eller tiårene. Derfor er det naivt å tro at man kan sette opp et sett med kvantitative måltall som presist måler styrets effektivitet år for år. Mens styrets output er vanskelig å måle direkte, er styrets input lettere å måle, og det bør man gjøre for å heve kvaliteten på styrearbeidet, og gjennom det kvaliteten på de langsiktige beslutningene. Fem inputfaktorer er kritiske for god kvalitet på styrearbeidet: styremedlemmene, agendaen, styredokumentene, diskusjons- og beslutningsprosessene, samt protokollene. Disse faktorene må være topp klasse for å sikre verdiskapende styrearbeid.
5. Styreleder representerer hele styret
Styreleder representerer hele styret i sin veiledning av daglig leder og i sin dialog med omverden. Derfor blir det feil å tenke på seg selv som «sjefen til sjefen» i styrelederrollen. Det er styrets oppgave å sikre omforente mål og ambisjoner, riktige ressurser, regler og rammeverk for at daglig leder kan utøve sin lederjobb. Og det er styreleders oppgave å være bindeleddet mellom styret og daglig leder.
Hos Credo jobber vi i nære partnerskap med gründere og familier som ofte ikke er vant til adskilte roller og klar eierstyring. Da blir temaene overfor ekstra viktige, og måten man kommuniserer og implementerer dette krever erfaring og nennsomhet. I sum handler ikke styrelederrollen om tradisjonelt lederskap, men om å legge til rette for at hele styret fungerer effektivt. Derfor må styreleder anerkjenne at rollen er tilrettelegger og ikke toppsjef.
Oppgaven er å få styrets diskusjoner, beslutningsprosesser og kompetansebidrag til selskapet så verdiskapende som mulig
Se også interessant artikkel om samme tema, men fra perspektivet til større amerikanske selskaper: Harvard Business Review ("How to Be a Good Board Chair”, March-April 2018 issue, by Stanislav Shekshnia).
Credo Partners er et norsk investeringsselskap med spesialitet å utvikle verdier i mindre og mellomstore selskaper som aktive eiere. Selskapet har siden det ble etablert i 2003 aktivt deltatt i utvikling av ca. 20 selskaper, delvis i rollen som hovedeier, og delvis som partner til andre hovedeiere. Credo Partners har gjennom denne erfaringen etablert seg som en av Nordens tydeligste spesialister og kompetansemiljøer på verdiutvikling i små og mellomstore selskaper.