• Wilhelm Mohn

Styreleder som verdiutvikler

Som aktive eiere er vi i Credo Partners svært opptatt av styrelederrollen. Dette er nøkkelrollen for å sikre at selskapet uavlatelig arbeider for å oppnå eiernes ambisjoner, og den rollen som skal sikre at eiernes utålmodighet og styrets prinsipielle standpunkt matches av ledelsens fokus, gjennomføringskapasitet og resultater.

For å være en effektiv verdiutvikler, må Styreleder ha tydelige roller på tre ulike arenaer:

1. Coach og kravstiller til CEO

2. Prosessleder og resultatutvikler med Styret

3. Resultat- og forventningsavstemming med Eiere


Innholdet i disse styrelederoppgavene beskrives nærmere i det følgende.


Rolle 1: Coach og kravstiller til CEO


Det er en iboende dualitet i Styreleders rolle vis-a-vis CEO. Styreleder representerer eiernes fastsatte ambisjon for eierskapet og styrets prinsipielle perspektiver på tiltak, prioriteter og kvalitet i gjennomføringen. Samtidig ansvarer Styreleder for løpende å vurdere selskapets forutsetninger for å lykkes, inkludert CEOs forutsetninger for å fortsette å levere i takt med økte forventninger. Dette krever at Styreleder tar rollen både som coach og kravstiller for CEO, med spesielt fokus på følgende forhold i sin oppfølging av CEO:

  • Bruke «de lange brillene» for å komplettere ledelsens typiske mer kortsiktige operative horisonter i diskusjoner om tiltak, prioriteter og resultater. Da opprettholdes fokus på ambisjon, strategi og prioriteter, og det blir færre avsporinger, utsettelser og kompromisser;

  • Bidra til å tenke gjennomføringskompetanse og utviklingskapasitet i CEOs leader-team for å utfordre CEOs typiske lojalitet til det bestående (personer, struktur og roller);

  • Bygge trygghet og vise tillit til CEO, spesielt i krevende situasjoner. Skulle det skje at grunnlaget for tilliten blir borte, er det Styreleders ansvar å hurtig agere på det;

Rolle 2: Prosessleder og resultatutvikler i Styret


I Credo Partners er vi svært opptatt av at Styret skal ha en instrumentell verdiskapningsrolle i utviklingen av våre selskap. Dette setter ekstraordinære krav til Styreleder som leder av styre-kollegiumet:

  • Skape rammer for effektivt styrearbeid: I hvert av Credo Partners selskapsstyrer utarbeider og dokumenterer vi på årlig basis: a) Styrets utviklingsmål for virksomheten neste år (underlag for selskapets budsjettarbeid); b) Styrets årshjul, dvs: Agendaen for hvert styremøte gjennom året som reflekterer selskapets utviklingsprioriteter og forventete resultatfremgang; c) Egen-valuering av styrets arbeid siste år og forventninger til neste år; samt, d) en årlig gjennomgang og oppdatering av Styreinstruks. Dette sikrer vedvarende fokus og gode arbeidsprosesser både i Styret og i Selskapet gjennom året;

  • Bygge et motivert «high performance Styre-team»: Dette krever utvikling av en kultur i Styret hvor det er høyt under taket, alle blir hørt, samtidig som styreleder holder i en tema-drevet agenda og tydelig oppsummerer underveis ift hvert tema. Det bør være noen kontaktpunkter utover de fastsatte styremøtene, både i styresammenheng (f.eks middager) og en-til-en med Styreleder;

  • Aktivt utøve «dirigentrollen» i styremøtene: Dette krever at Styreleder er tett på sakene i agendaen og har god innsikt i selskapets «indre liv» og prosesser, slik at saksbehandlingen og diskusjonen i styremøtet ledes frem til relevante konklusjoner som reelt sett bidrar til å løfte selskapet fremover i forhold til den fastlagte utviklingsagendaen i henhold til eiernes forventninger. Det krever at Styreleder forstår, og derfor aktivt kan spille på, de ulike styremedlemmers kompetanser, holdninger og perspektiver i styrets saksbehandling.


Rolle 3: Resultat- og forventningsavstemming med Eiere


Det er i møte med eierne at Styreleder må svare for resultatene og utviklingen i selskapet. Det er også her forventninger avstemmes og eventuelt justeres. For eierne er møtet med Styreleder (og til tider hele Styret) fokalpunktet for utøvelse av sin eierskapsagenda. Det er derfor kritisk viktig at Styreleder er hele sitt lederskap- og verdiutviklingsansvar bevisst, og ikke graviterer til hovedsaklig enten å bli en ren prosessleder i styremøter, eller å bli for mye en innsider og alliert med CEO i selskapet. Styreleder er først og fremst eiernes representant i å tilrettelegge for og følge opp verdiskapningsarbeidet i selskapet. Derfor må arbeidet i Styret, og med CEO, sees som prosesser som effektivt skal sikre denne rollen.


Således innehar Styreleder en kritisk viktig lederrolle i verdiskapningsutviklingen i selskapet. Lederroller er definert ved at det er delegert autoritet og tydelig ansvar, og at man blir holdt ansvarlig for resultatene (Engelsk: Authority, Responsibility, Accountability). Dette ansvaret gjelder også Styrelederrollen. Selvfølgelig er ikke dette styreansvaret begrenset til Styreleder, men gjelder hele Styret. Men i og med at Styreleder er den som leder prosessene i Styret (Rolle 2), og ansvarer for coaching og oppfølging av CEO (Rolle 1), innehar Styreleder de-facto en svært sentral lederrolle i hele verdiskapningsutviklingen i selskapet. Vi i Credo Partners er derfor svært opptatt av Styrelederrollen og hvordan denne best utøves for å sikre verdiutviklingsambisjonene vi har for våre porteføljevirksomheter.



166 views0 comments

Recent Posts

See All