Fra krise til verdensuksess

4/1/2018

 

Suksess i små og mellomstore bedrifter skapes gjennom å fatte tydelige veivalg. Mindre bedrifter har ikke ressurser til å forfølge brede strategier. Derfor handler veivalgsbeslutninger minst like mye om å velge vekk som å velge hva man skal gjøre.

 

Stokke-Gruppen i 2002 var et møbelkonglomerat som omsatte for ca. NOK 700 millioner innenfor kontormøbler, madrasser, lenestoler, ergonomiske møbler og barnestolen TrippTrapp.  Selskapet tapte ca. NOK 20 millioner på denne virksomheten. Ti år senere, i 2013, fremstod Stokke som et ledende selskap innen barneprodukter med en tydelig posisjon og varemerke på global basis. Denne artikkelen fokuserer på hvorfor og hvordan dette skjedde, og spesielt på hvilke aktive veivalg eier og styre gjorde som skapte grunnlag for denne suksessen.

 

En djerv beslutning
 

Rune Stokke overtok kontroll og hovedeierskapet i Stokke AS i 1997 som 3. generasjon Stokke. Hans frustrasjon med resultatutviklingen i møbel-konglomeratet, og en logisk/analytisk tilnærming til virksomheten, ledet ham til en djerv og radikal beslutning: Å avvikle Stokke-Gruppen, og utvikle Stokke som en fokusert tilbyder av produkter til barn.

Suksess i små og mellomstore bedrifter

skapes gjennom å fatte tydelige veivalg

 

Denne innretningsbeslutningen som innebar salg av 2/3 av Stokke-Gruppens virksomhet, og samling rundt en kjerne som het Stokke Children, var åpenbart den aller viktigste enkeltbeslutningen som ble fattet for utviklingen av Stokke. Men Stokkes påfølgende suksess innenfor denne valgte innretningen ble skapt av flere tydelige beslutninger som suksessivt ble fattet innen følgende fem områder:

 

1. En høy og tydelig ambisjon for Stokke som et barneselskap

Med bakgrunn i at Stokke skulle bli et fokusert barneselskap, satt styret et ambisiøst mål for selskapet fremover. I 2006 ble det besluttet at Stokke i 2016 (det vil si 10 år etter at all annen virksomhet var solgt) skulle være et ledende selskap og varemerke innenfor barneprodukter globalt, ha en omsetning på NOK 2 milliarder, og en EBIT-margin på 18 prosent. Oppnåelse av dette ville kreve inntektsvekst på over 15 prosent årlig, og brutto-marginer på over 50%.

 

2.En tydelig og fokusert strategi som muliggjorde oppnåelse av ambisjonen

  • Tydelig strategisk posisjonering: Premium, ikke et luksus brand, med verdiforslag "Stokke – in the best interest of the child" som var en radikal forandring og tydeliggjøring fra posisjoneringen i 2002: "Stokke – Makes life worth sitting",

  • En fokusert kolleksjon av barneprodukter innenfor de største barneprodukt-kategoriene i verden: Stol, Seng, Vogn, Bæresele, Bilsete; og, et tydelig innovativt produkt innen hver av disse kategoriene,

  • Fokus på baby retail som eneste distribusjonskanal, og en samlet presentasjon av hele kolleksjonen og branding i butikkene,

  • Ikke la vekst gå på bekostning av opparbeidete verdifulle posisjoner: Selskapets viktigste KPI ble definert å skape vekst i TrippTrapp (største produkt) i Tyskland (største marked) hvert år i strategiperioden (2005-16).

3. Etablere en forretningsmodell som muliggjorde den ønskede utviklingen

Egen produksjon var hemmende for "nye Stokkes" produkt-utvikling, materialvalg og vekstambisjon. Alle fabrikker ble derfor solgt eller avviklet, og en ny Supply chain-funksjon ble etablert for å sikre de globalt beste forutsetningene for å få produsert og levert Stokkes produkter til avtalt kvalitet og tid til hver kunde. Produktutvikling ble re-etablert med to formål: Skape innovasjon i de utvalgte produktkategoriene, og videreutvikle Stokkes produkter mot målsatte bruttomarginmål. Marketing ble refokusert mot online-marketing og kundepåvirkning gjennom sosiale media med utgangspunkt i forståelse av kunders beslutnings- og kjøpsprosesser. Dette tilrettela for en nærere relasjon mellom Stokke og forbruker.

 

4. Utvikle en organisasjon som kunne bære selskapets ambisjon

Mens Stokke hadde en sunn og verdiorientert Sunnmørsk kultur i bunn, var det nødvendig å styrke selskapets kompetanser på de fleste områder. Det ble etablert en organisatorisk modell med globale ansvar, og datter-selskapsledelser ble avviklet. Funksjonell spisskompetanse ble rekruttert og bygget innenfor marketing, salg, sourcing, og økonomistyring. Suksess avstedkom flere behov i forhold til å styrke toppledelsen med internasjonal ledererfaring. Styret fokuserte på å rekruttere i forkant av behov, slik at Stokkes høye vekst- og utviklingstakt kunne fortsette.

 

5. Etablere en styringsmodell med både operativt og strategisk fokus

Rune Stokke utøvet tydelighet som hovedeier gjennom en "Eiererklæring" som ga tydelig mandat og oppdrag til hva selskapet skulle oppnå. Ved å tre ut av styrelederrollen, fikk han en tydeligere eierrolle, og kunne samtidig etablere en mer kraftfull styringsmodell med en 3-deling av rollene mellom hovedeier, styreleder og daglig leder-rollen. Styremedlem ble rekruttert, og skiftet ut med utgangspunkt i hvilke hovedutfordringer selskapet stod overfor underveis i utviklingsløpet, f.eks: Bygge et globalt merkevareselskap, bygge en effektiv global supply-kjede med høy kvalitet og effektivitet.

De aktive veivalgene skapte en

intenst fokusert energi i selskapet

Derved ble styret en effektiv turbo-kraft som toppledelsen kunne dra fordel av i forhold til valg og gjennomføring.

 

Eierskap og styret

 

De aktive veivalgene som ble gjort fra den overgripende beslutningen om å utvikle Stokke til et rendyrket barneproduktselskap skapte en intenst fokusert energi i selskapet. Eierskapet og styret tilrettela for å forenkle gjennomføringsoppdraget til organisasjonen: Ved å tydelig velge vekk hva som ikke skulle gjøres, gjennom å investere i organisasjon, varemerke og produkter, og ved å holde en klar rød tråd i hele den akselererte utviklingen fra ambisjon til realisering, muliggjorde eier og styre at organisasjonen kunne løse det svært krevende oppdraget. Et slikt tydelig fokus – og systematisk gjennomføring – er påkrevd for at små/mellomstore bedrifter skal kunne lykkes med kvantesprangsutvikling og realisere de iboende muligheter de kan ha i seg.

 

Please reload

© by Credo Partners AS.