Gründerselskapets sjel

11/10/2019

 

Vellykkede gründerselskaper har noe spesielt ved seg, noe som er vanskelig å sette ord på, men som inspirerer de første ansatte og kunder til å bidra med talent, penger og engasjement. Samtidig trenger alle disse selskapene profesjonalisering av prosesser, systemer og lederskap for å kunne skalere og vokse lønnsomt. Dessverre kan nødvendig profesjonaliseringen ødelegge den opprinnelige magiske formelen som gjorde selskapet attraktivt i utgangspunktet. Tenk på Starbucks og Lego, to virksomheter som nesten gikk overende før de fant tilbake til vinnerformelen. I Credo Partners bruker vi all tiden vår på å utvikle gründerselskaper til skalerbare vekstplattformer, og her vil vi dele noen erfaringer om hvordan vi kan bevare og styrke gründerselskapenes sjel gjennom profesjonaliseringsfaser.

Ansatte i gründerselskaper føler de
er med på noe ekstraordinært

Vellykkede gründerselskaper har
uvanlig god forståelse for

kundenes behov

 

 

 

Bedriftskultur og -sjel er relativt myke begreper som er vanskelig å artikulere, og enda vanskeligere å modellere finansielt. Mange finansielt orienterte investorer har nok også problemer med å ta disse elementene alvorlig i konkurranse med konkrete mål som bruttomarginer, markedsandeler eller arbeidskapitalmål. Forretningskonsulentene som jobber mer på innsiden i virksomheter, har sitt fokus på strategi, operasjonell metode og organisasjon – åpenbart viktige elementer, men distansert fra selskapets kultur og sjel. Og det vi snakker om her er ikke bare bedriftskultur i form av uskrevne regler og normer i selskapet, men det som gir ansatte en dypere mening, en indre motivasjon og et sterkt felleskap knyttet til virksomheten. Så hva er det?

 

Ranjay Gulati ved Harvard Business School (The Soul of a Start-Up, HBR, July-August 2019) fremhever tre kjerneelementer i gründerselskapers sjel, som rimer godt med våre observasjoner:

 

 

Inspirerende formål med virksomheten: Ansatte i vellykkede gründerselskaper føler at de er med på noe ekstraordinært, noe som virkelig kan forbedre kundenes liv gjennom bedre produkter, bedre måter å lage produkter på, helt nye tjenester etc. Made for Movement er et åpenbart eksempel i Credos portefølje. Selskapet har som formål å hjelpe bevegelseshemmede barn til bedre helse gjennom trening med egen kroppsvekt. Et sterkt og klart formål som fortsetter å inspirere hele bedriften også gjennom vanskelige endringer. 

 

Nær forbindelse til kundene: Vellykkede gründerselskaper har gjerne uvanlig god forståelse for kundenes behov, og ansatte føler tydelige bånd til kundene som gir inspirasjon til å videreutvikle selskapets produkter og tjenester. I Credo-porteføljen kunne vi trukket frem Mill International, et lite selskap som utfordrer hele varmeovnbransjen nettopp gjennom tettere dialog og samarbeid med kundene/kjedene, som igjen driver bedre forbrukerforståelse og raskere produktutvikling. Geia Food er et annet eksempel med tilsvarende konkurransefortrinn innen utvalgte dagligvarekategorier, drevet av nær og hyppig kundedialog.

 

 

Stimulerende arbeidsforhold: Her snakker vi ikke om overfladiske elementer som fargerike kontorer og firmaturer til Alpene, men om opplevelsen av (i) frihet til å bidra med innovasjon og utvikling innenfor de strategiske rammene til selskapet, samt (ii) at man kan påvirke viktige beslutninger. Tillit til ansatte, altså. Elektroinstallatør-grupperingen Elscoop er et godt eksempel i vår portefølje. Selskapet bygger hele sin virksomhet i en multilokal modell, der hvert lokale datterselskap har frihet til å bygge sin markedsposisjon i sitt lokale marked innenfor grupperingens strategiske fokus på servicemarkedet og mindre prosjekter. Selskapet opplever at tilliten som ligger i modellen styrker både lojalitet og motivasjon til de ansatte, samtidig som virksomheten samlet sett holder på den strategiske retningen.

Vellykkede gründerselskaper har uvanlig
 god forståelse for kundenes behov

Så hva er de største truslene for selskapets sjel etter hvert som virksomheten vokser? Her er i alle fall tre viktige punkter:

 

  • For mye fokus på økonomisk vekst, slik at man glemmer å lytte til kunder og ansatte

  • For mye byråkrati, og for lite autonomi

  • For stor distanse til ledelsen

Ansatte i gründerselskaper
føler de er med på
noe ekstraordinært

For å lykkes med å utvikle vellykkede gründerselskaper til skalerbare vekstplattformer må vi ta vare på og styrke selskapets opprinnelige sjel samtidig som virksomheten profesjonaliseres. Dette får vi til gjennom godt samspill mellom gründerne og oss i Credo, og ved å sette ord på de tre elementene over i strategidokumentene til selskapet. Derfor er også en sentral del av vår forretningsmodell at gründerne fortsetter å eie store minoritetsposter, for å sikre at de kulturelle elementene ikke blir overkjørt i en hektisk profesjonalisering og vekst.

 

 

 

 

Please reload

© by Credo Partners AS.